1983年9月末，维创电子公司临时股东会议和骨干员工会议召开。

由于公司实行的是股东和员工身份重复，所有的员工未必都是股东，但所有的股东都是员工。

正常退休的情况下能够持有股权，但是，去世的股东不能把股份让其财产继承人接受，而是折算现金，由公司收回股权。

离职的员工，也是一样处理。一旦离职，手持的股权，都要卖给公司，不允许任何非公司员工持有公司的股权。

这种激励机制固然留住了大部分的一流人才，在公司取得成绩的员工，一般都不会轻易的离职跳槽，即使其能力已经不能负担重要的职位，但也可以做也一些简单的工作，只获得股东的权益，也可以让其混的很滋润。

当然了，这样一来，公司的业绩亏损，也必须要向员工，尤其是持有股权的骨干员工解释。

虽然，多了一层束缚，刘焱不能做任何决策都不让大家知情，但实际上，让员工和股东参与决策，长远而言，对公司是有利的。

尤其是，维创电子公司这样的企业，长远而言，人才才是企业最大的财富。逐渐让人才有“当家作主”的感觉，比自认为是“打工”，完全没有主人翁意识要好。

这种混合了ZB主义和SH主义激励制度与一身的制度，成就了HW。

90年代的HW还未很弱小的企业，其产品在国内也只能是低端产品，主要向想乡镇市场销售。但是转眼到了21世纪，HW画风突变，逐渐成为世界顶级的科技巨头，电信设备行业的老大。